Datenschutz und Datensicherheit werden zur zentralen Herausforderung jeder lokalen und globalen Cloud-Strategie. Cloud-Projekte sind so zu strukturieren, dass die Auslagerung von Kunden- und Mitarbeiterdaten in die "Private Cloud" oder "Public Cloud" sowie der Umgang mit sensitiven Daten (z.B. Gesundheitsdaten) den regulatorischen Anforderungen genügen.
Kommt es zu Datenpannen, ist das Krisenmanagement von Kunde und Dienstleister – nach deutschem wie auch EU- und US-Recht – in hohem Maße gefordert.

Wer den kompletten Prozess der Entgeltabrechnung outsourcen möchte, steht vor einer Herausforderung – insbesondere, wenn das Outsourcing in nur vier Monaten realisiert werden soll. Dies gilt umso mehr, wenn in dieser Zeit auch noch ein bestehendes SAP Human Capital Management (HCM) System von einem Provider zu einem anderen migriert werden soll und zugleich die technischen Voraussetzungen für die Nutzung eines Employee Self Service (ESS)-/Manager Self Service (MSS)-System geschaffen werden müssen. Die Anforderungen, die der Kabelnetzbetreiber KabelBW an die Karlsruher ORGA GmbH im Rahmen des oben skizzierten Business Process Outsourcings (BPO) stellte, waren hochkomplex. Der Beitrag zeigt, wie die Auslagerung vorgaben¬gerecht umgesetzt und damit die Prozesseffizenz in Personal¬administration und Gehaltsabrechnung des Kabelnetzbetreibers gesteigert werden konnte.

Die meisten CIOs sehen in der Gestaltung Ihrer IT Organisation und Governance eine der größten Herausforderungen der Zukunft. Doch worin liegt der Schlüssel zu einer erfolgreichen IT Organisation? Mit der Studie „IT Organisation 2015 - Facelift oder Modellwechsel?“ gehen Detecon Consulting und BITKOM zusammen dieser Frage nach, analysieren die wichtigsten Erfolgsfaktoren einer IT Organisation, geben einen Ausblick auf zukünftige IT Organisationsmodelle und zeigen Lösungsansätze für die Gestaltung von IT Organisationen auf. Hierzu wurden 1000 IT-Führungskräfte und Experten in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.

Die mit Outsourcing verbundenen Erwartungen sind vielfältig: Kostensenkung und –flexibilisierung sowie die Steigerung der Servicequalität sind nur einige davon. Bei der Übernahme können bereits wesentliche Effekte erzielt werden – wer hier jedoch stehen bleibt verschenkt wertvolle Potenziale. Das Beispiel BMW EUS zeigt, welche optimierungsrelevanten Voraussetzungen durch BMW geschaffen wurden und wie die Potenziale mittels der Computacenter-Methodik PASS12T kontinuierlich gehoben werden.

Der Beitrag zeigt die rasant zunehmende Bedeutung der Wissensvermittlung in Unternehmen und schildert an einem Praxisbeispiel Potential, Probleme und Lösungen zu Outsourcing-Strategien im Education Umfeld, wie:
• Strategische Bedeutung
• Kenn- und Bewertungsgrößen
• Outsourcing-Modelle und die richtige Leistungstiefe oder was kann der Bildungssektor von der Automobilindustrie lernen?
• Nutzenbetrachtung
• Effizienz, Qualität und Kostentransparenz
• Rechtliche Gestaltung und Umgang mit intellectual property
• Teamwork zwischen Hersteller und Outsourcing-Provider

Neue Märkte, Geschäftsstrategien und Geschäftsmodelle verändern Wertschöpfungsketten und erfordern die stetige Anpassung der unterstützenden IT-Lösungen. Das Problem: Heterogene Prozesse und Werkzeuge verursachen hohe Kosten im IT-Betrieb. Nur mit effizienten und effektiven IT Service Management-Prozessen lassen sich IT-Lösungen kontinuierlich optimieren, ohne dass das operative Geschäft darunter leidet. Die INFO AG, ein Hamburger Full Service Provider für IT, betrachtet IT Service Management (ITSM) daher als ein wesentliches Instrument zur „Industrialisierung“ des IT-Betriebs.
Im Rahmen eines internen Projektes zur Optimierung der IT Service Management-Prozesse hat die INFO AG ihre bestehende IT Service Management-Prozess- und Systemlandschaft analysiert, grundlegend neu gestaltet und in einem Greenfield Approach implementiert. Die IT Service Management-Prozessarchitektur basiert auf dem Regelwerk der IT Infrastructure Library (ITIL) in der Version 3, die Systemlandschaft auf dem HP Service Manager 7.
Zeitgleich wurde ein externes Projekt für den langjährigen Kunden Tchibo aufgesetzt, bei dem es neben der Vergabe der IT Services Service Desk und Field Service auch um die Neugestaltung der IT Service Management-Prozesse ging. Beide Projekte wurden vernetzt: Das interne Projekt wurde kurzerhand umgeplant, das externe Projekt zum Piloten für die weitere Verfeinerung des ITSM-Prozessstandards bestimmt. Im Ergebnis entstand der neuartige IT Service "IT Service Management (ITSM) as a Service", der die Angebotslücke zwischen klassischem „ITSM Infrastruktur und Applikationsmanagement“ und „ITSM Software as a Service“ füllt. Im Rahmen dieser Outsourcing-Dienstleistung übernimmt die INFO AG die Verantwortung für den Betrieb und die Weiterentwicklung der IT Service Management-Prozesse auf Kundenseite. Nach Abschluss des Pilotprojektes wird Tchibo auf neue IT Service Management-Prozesse zugreifen können und eng in deren kontinuierliche Weiterentwicklung eingebunden sein. Tchibo geht davon aus, dass „ITSM as a Service“ die Betriebskosten der IT-Service Management-Prozesse und Systeme um mehr als 50 Prozent senken wird.

Im Jahr 2006 stand Emery Oleochemicals, weltweit größter Hersteller chemischer Produkte auf Basis nachwachsender Rohstoffe (oleochemische Produkte), vor der Entscheidung, eine eigene IT-Organisation aufzubauen oder auf ein externes Shared-Delivery-Konzept zu setzen, um ihre SAP-Softwarelandschaft zu betreuen. Eine der größten Herausforderungen bei diesem Projekt war die Umsetzung eines 24/7-Supports in mehreren Sprachen und über mehrere Zeitzonen hinweg. Accenture liefert mit seinem Shared-Delivery-Modell dem Chemieunternehmen eine flexible Lösung, um die geforderte Betreuung schnell und mit anspruchsvollen Service-Level-Agreements zu übernehmen. Das als ‚pay-per-use’ ausgelegte Bezahlmodell bietet dem international agierenden Mittelständler hohes Einsparpotenzial gegenüber einer Eigenlösung. Insgesamt zeigt das Beispiel von Emery Oleochemicals, dass sich ein intelligent gestaltetes Shared-Delivery-Modell in einem mittelständischen Unternehmen erfolgreich umsetzen lässt.

Die internationale Sourcing-Strategie für EnBW SIS sieht eine konsequente Ausrichtung auf die EnBW SIS Kernkompetenzen sowie die optimale Nutzung der begrenzten internen Ressourcen vor. Angestrebt sind eine Verlagerung von nicht strategischen Projekten an externe Partner und der Fokus der internen Kompetenzen auf die strategischen und damit Kerngeschäft-nahen Vorhaben. 

Ziel des Vortrags soll es sein, die Entwicklung der internationalen Sourcing-Strategie der EnBW SIS darzulegen sowie die entsprechenden Tools und Methoden inklusive der heute angewendeten Sourcing Leitlinien darzustellen. Die EnBW SIS hat im Jahr 2008 begonnen, die Potentiale für die Internationalisierung der Fremdvergabe von Softwareentwicklungs-Dienstleistungen zu eruieren. Sowohl qualitative Aspekte wie auch Kostenargumente sind hierbei von Bedeutung gewesen.

Heute sind die wesentlichen Voraussetzungen geschaffen und die EnBW SIS hat bereits eine Reihe von Entwicklungsvorhaben im Offshore-Umfeld erfolgreich realisiert. Hierzu liegt der aktuelle Fokus gerade im Bereich eines erfolgreichen Partnermanagements mit den externen Anbietern.

Entwurf der Vortragsgliederung:
• Ausgangssituation der EnBW SIS
• Entwicklung einer internationalen EnBW Sourcing Strategie
• Vorgehen zur Entwicklung von Sourcing Leitlinien
• Tools zur Identifikation von Sourcing Potentialen
• Aufbau und Verankerung der Prozesse und Sourcing Management Organisation
• Lessons learned der EnBW und Ausblick auf die künftige Weiterentwicklung

Die Zusammenlegung der Essener, Duisburger und Mülheimer Verkehrsbetriebe bei gleichzeitigem Outsourcing der IT stellt das neue Unternehmen vor die Herausforderung, die heterogenen Anforderungen an die IT-Dienstleistungen effektiv zu befriedigen. Die „Strategische IT“ als zentrale Steuerungsorganisation für die IT-Dienstleister wird nach einem klaren Vorgehensmodell aufgebaut, um diese Aufgaben zu bewältigen.